(一)员工绩效计划要素
1、被评估者信息
2、评估者信息
3、关键职责
4、绩效计划及评估内容
5、权重
6、指标值的设定
7、绩效评估周期8.能力发展计划
(二)员工绩效计划的制定流程
1、职位工作职责界定
2、设定关键绩效指标
3、工作目标设定
4、权重分配
(1)关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配
(2)关键绩效指标权重的确定
(3)工作目标权重的确定
5、确定关键绩效指标和工作的指标值
(1)目标指标
(2)挑战指标
6、指标检验
7、制定能力发展计划
一、绩效考核实施目标概述
公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。
人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。
二、绩效考核具体实施计划
1. ××××年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。
2. 自××××年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。
3. 具体设想
(1)建议对现行基本制度进行完善
结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。
(2)建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行
目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。
(3)建议推行全员绩效考核
上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。
4.本年度绩效考核工作的起止时间为××××年1月1日到××××年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。
对管理者来说，绝大多数时间都用在了快速对付“短暂、多样、零碎”的事情上，工作千头万绪。谈及绩效考核，很多人认为：工作已经够多了，又添一项累赘!我们知道，明茨伯格将管理者的工作分为10种角色，其“领导者”、“监控者”、““企业家”、“故障排除者”等多重角色，要求管理者将绩效考核与日常经营活动融合起来，而不是“考核经营两张皮”。
其实在“结果定义”即计划阶段，我们就可以将绩效计划与工作计划整合起来。
员工绩效计划是在绩效管理周期开始时，由管理者和员工共同制定的绩效契约，绩效计划的核心就是制订该职位绩效指标。
员工工作计划是对开展的工作的设想和安排，如任务、指标、完成时间和步骤方法、所需资源等。
按照我们对“绩效”概念的理解，当对员工个体的绩效进行管理时，既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果);绩效计划应该包括“应该做什么”和“如何做”两个方面。
从这个意义上说，对绩效的管理自然就是对工作的管理了。绩效计划是工作计划的行动指南，而工作计划是绩效计划实现落地的有力保障。二者是紧密联系的，必须进行整合，以下是将二者整合的模板：
特点： 1、将计划管理、目标管理、绩效考核等工作融合一体，并以考核指标、计划内容为基本导向;
2、将繁杂工作简单化;
3、将考核与日常工作相结合;
4、可提高员工的自我管理意识;
5、员工更容易创造好的业绩;
6、强化了工作优化与改进。
绩效计划的主要目的是使不同层次员工就目标达成一致，朝着相同的方向努力，它是由管理者和员工经过沟通约定的工作目标和衡量标准，通常包括工作目标、成果，衡量标准，信息来源，权重。
制定计划时，需要员工充分参与，做出正式的承诺。管理者和员工就工作目标和标准，达成契约。过程中，管理者需要向员工告知：组织和部门的目标，对员工的期望，以及衡量标准。员工需要向管理者确认对目标的理解、工作计划和打算、过程中可能需要的资源等。
理论依据是：人们坚持某种态度取决于：一是参与度，二是公开表态。好比：你带着老婆一起买的衣服，即使她后来觉得奇丑无比，她也不好意思责备你。计划是从现在的位置到达将来预期目标之间的一条桥梁。有了这座桥梁，梦想才能照进现实，即使过程中发生了不可知的干扰因素，影响了最佳计划的达成，但除非我们做了计划，否则一切都得听天由命。
华为PBC(个人业务承诺)计划法，自上而下将集团、部门工作分解到员工，由直线经理人与员工签订PBC协议。其中，主管PBC更关注其投入的工作，员工PBC更多的关注价值和认同成长。重点工作分别列出不可接受、达标、挑战三个目标。华为认为制定过程比考核更重要。
经过充分沟通的绩效计划，能够很好的起到对组织目标实现的支持，员工更加清楚自己的工作方向是什么，思维从“为什么”专项“怎么办”，聚焦实现目标，而不是质疑目标。
做绩效计划时要避免一些理解上的误区：1.绩效计划不是浪费时间，却可以提高效率;2.做了计划不能消除变化，但可以预测变化，制定有效措施预案;3.做计划不会降低灵活性，因为计划是持续进行的过程。
缺乏员工参与的绩效计划，得不到员工理解和支持，最终成为一纸空文。比如：每年如果指标是上级直接下达到员工头上，并且没有商量余地，很多员工就会因为“反正完不成”而放弃努力。也有因为对目标的理解出现偏差，或衡量标准没有事先确定，而到年底出现彼此扯皮的现象，打击员工积极性。
在完成部门层面的平衡计分卡与绩效计划的编制后，你和推进小组需要指导员工个人平衡计分卡与绩效计划的编制了(在实际操作中可能还有小组绩效计划的编制)。
设计员工个人平衡计分卡第一个关键步骤就是寻找员工个人的KPI考核指标。在实际操作中，对于部门内部员工来说，他们个人的考核指标无非来自于两个方面：第一是源自于部门指标体系的进一步分解;第二来自于其岗位职责的补充。
员工个人的KPI考核指标的第一个源头，应该是可以容易理解的，它和部门考核指标体系确定的原理大致相同：部门绩效目标的获得依赖于部门经理带领部门全体员工共同的努力，也就是说部门的绩效成绩是员工个人绩效成绩的有机结合，所以部门的目标与指标最终是需要部门全体员工来共同承担的;
而员工个人KPI考核指标的第二个源头—进行岗位职责的分析并推导补充的指标，是因为在平衡计分卡指标实际的分解活动中，随着管理层级下移(特别是基层职位的员工)，员工对战略目标的驱动力的减弱与间接化，运用平衡计分卡难以收集到非常全面的反映该职位主要工作产出的指标体系。这一现象是由不同管理层级及不同管理职能职位的职责特点决定的。
从平衡计分卡层级的维度来看，公司的平衡计分卡的目标与指标主要是对公司整体绩效的衡量，因此它肯定是那些对公司战略有最直接的驱动力，对生产经营结果负有最直接责任的目标与指标。因此，公司平衡计分卡的目标与指标，很容易就可以直接从公司战略目标分解，获得一些能反映公司战略主题的最终结果导向的目标与指标。
而作为部门层面的平衡计分卡指标，除了很大一部分是来源于战略目标的最直接分解及关键流程驱动因素的分析外，还有一部分则是来源于部门需求分析与部门职能最直接的推导。这和部门层级上的特点有很大的关系：部门是公司的一个单元，它对一定范围内而非公司全部的经营结果负责。
在很大程度上，他们通过履行自己的使命与职能来驱动公司平衡计分卡上部分目标与指标的实现。但是为了防止在实际操作中指标分解的疏漏，除了部分指标来自于公司指标体系外，还要根据部门在流程中产生的职能界定出部分过程性、辅助性的KPI指标进行对比与补充。
而作为员工个人层面的平衡计分卡的目标与指标，除了部门指标体系的分解外，还可以来自于职责的推导进行分析与补充。这是因为普通员工个人职责的特点是，其日常工作基本由上级安排和设定，他们工作往往没有较高的独立性，对公司的战略目标没有最直接的驱动力，体现在对生产经营结果影响上也只是小范围的。因此在实际操作中的普通员工的KPI指标，应当有很大一部分都来自于岗位职责的推导。
