2、制定战略。先来看看第一个目标,也就是改进公司内部电子邮件的使用情况。当然,各家公司都要根据自己独特的环境、能力和文化来制定不同的战略,所以切勿拘泥于所举的这些例子。但这些例子可以帮助你了解如何阐述战略。这些战略将是下一步设立可衡量的分目标的基础。
·对最佳实践进行认可和奖励。
·鼓励和强化期望的行为模式。
·采用能解决问题的技术手段。
·制定政策以缓解最严重的问题。
3、细化目标。分目标是指执行各条战略所能得到的可衡量的结果。拿上述"鼓励和强化期望的行为模式"这一条来说,你可能会为它设立以下具体目标。
·对所有员工进行沟通方面的培训。
·在每一期的员工刊物中介绍有关沟通方面的小窍门。
·发起一次增强沟通意识的活动。
4、设计方案。这一步是任何战略性的沟通计划中沟通者最乐意做的事情,也是他们将沟通工作落到实处的一步。具体方案就是实际要做的事,例如,以下是增强沟通意识的一些活动。
·在公司公告板或是在摆放于食堂和休息室桌上的卡片上宣传相关内容。
·开发一种在线有奖游戏,并在公司内部网上传播。
·举办一次评选员工的最佳沟通实践的活动。
·整合所有的沟通工具,帮助经理人推行沟通计划。
完成两大任务
沟通者最熟悉的工作是制作正式的沟通材料。虽然这项工作很有趣,能看到结果,也很重要,但是不要以为信息传递出去了,大家就会消化吸收并依照执行。
要记住重要的一点,和员工沟通的惟一原因是要最终影响他们。这样,就需要把这一环节的工作放到整个沟通管理工作这一大环境中去考虑。
这样说并不意味着沟通材料的重要性就降低了。这些材料能够突出公司在沟通方面所下的功夫,向员工传达沟通的重要意义,并起着一种强化意识和行为的作用。认识到这一点后,再来看看你都可以运用哪些沟通工具在公司推行有效的沟通举措。
沟通计划需要将下面的两个任务结合在一起。
其一,要改变沟通文化。企业文化无外乎是指事物的存在方式以及行事方法,而变革文化意味着要改变行为模式、道德准则以及对成功与失败的界定。这种变革在本质上通常是循序渐进的,很少因推行某项计划就能一蹴而就。还记得质量改进这个概念吗?有多少员工曾经把它仅仅看作是“本月项目”?又有多少公司真正将戴明质量控制计划的原则融入企业的上上下下?
其二,要让员工把注意力放在问题以及解决方案上。若想激励员工改变自己的行为方式,需要把问题讲清楚,同时提出解决问题的办法,还要告诉员工他们为此应该做哪些努力。畏首畏尾地做事是无法产生效果的,必须大张旗鼓地行动起来!要把这一行动看作是变革企业文化的漫漫征程的起点。虽然进展到某一阶段后,当初的宣传口号和标语可能会消失,但是变革沟通文化必将持续地进行下去。
现行的一些沟通渠道,比如时事通讯、视频杂志、电子邮件公告、季度会议,以及企业内部网上的新闻报道等,都是变革沟通文化的最有力的工具。既然这些工具已经做了足够的宣传,再继续向员工强调养成良好沟通习惯的重要性就有点老生常谈了。因此在运用这些工具大力宣扬变革的同时,也要开始倡导企业期望的行为方式,力争改变现状。
联手其他部门
尽管沟通工作是由沟通部门负责,但是仅靠一个部门的努力是做不好的,还必须要有其他部门的参与和努力,包括:培训和发展部门、人力资源部门、管理层,以及信息技术部门。
如果员工没有好的方法,就掌握不了好的沟通行为。这就是培训和发展部门的作用所在。根据企业在沟通问题上的轻重程度,可以同培训部门一起制定一个要求所有员工必须参加的培训计划,也可以开设沟通方面的课程,让员工自愿参加(或者经理人可以选送某些员工参加)。这类课程不宜过长,内容应该包括:问题是什么;这些问题是如何影响公司和员工的;良好的沟通习惯应该是怎样的(这应该占课程70%的内容);遵循新措施有什么奖励;以及达不到要求有什么惩罚。
对员工的奖励和认可则由人力资源部门来负责。除了大多数认可工作之外,颁发多少奖金,增加多少功绩,如何进行绩效评估,以及其他的奖励方案,都是由人力资源部门来定夺的。
要和人力资源部门一起弄清楚,奖励和认可的关键因素是什么,哪些因素对员工的行为影响最大。要想办法将信息沟通方法纳入这些计划当中。例如,大多数企业的绩效评估都是由经理人通过填写表格来完成的。这种表格列出了不同绩效考核标准。应该在这些标准中再加入一项:为实现改进沟通的目标及战略而付出的努力。
在有些公司,人力资源部门可能不愿意为了一个单独的项目而更改现行标准。这就是为什么获得公司领导和IT部门的支持是如此重要。
公司领导在沟通项目上不能只说不做,而应该不遗余力地给予支持。从现有沟通渠道到全体员工大会,他们可以通过多种途径提供支持。而最重要的一点是,沟通项目一旦确立,领导就得让大家知道必须全力以赴。
为处理好信息泛滥问题而采取的许多措施都将涉及新技术和增强现有功能。所以你需要和IT部门联手,才能将这些想法转化为现实。
做好准备工作
在变革开动之前,必须先把正确的工具准备好。质量改进就是一个很好的例证。员工必须具备特定的工具才会接受质量改进的原则,否则质量改进就是空中楼阁。比如,有专门制定目标和实施方法的小组;有合适的模板提供给员工,让他们能够在实际工作中运用这些原则;有规范化的语言,这些通用语言基本上是一些缩略语,如DIRTFT,表示“Do It Right The First Time”(一举到位),但是也包括一些定义,例如将“质量”定义为“符合要求”;另外,将质量改进目标写进绩效期望中,也就是说,员工的工资将直接与他们改进质量的工作表现挂钩。
内部沟通也一样。你可以向员工反复强调内部沟通存在问题有多严重;造成的损失有多大;对利润、效率和竞争力的伤害有多深。你也可以列出所有员工做错的事情。但是,如果员工没有做好事情的资源,一切努力都是白费。另外,对于一些复杂的事情来说,这些方法还必须比员工目前使用的处理方法更加得心应手才行。
来源:中人网