吴晓波先生的《大败局》系列以案例的形式，揭示了中国改革三十年来一些经典企业的失败规律，给人诸多启示。近日读《大败局》第二部，笔记如下：
案例一：健力宝李经纬的失败，原因有二，一是自恃自己是企业的创始人，从而认为企业应该转让给自己;二是对于那个时代，政府官员在国企股权转让和改制中的潜规则，或不了解，或不屈从。他的失败缘于他的个性太强。
试想，如果那时的李经纬肯放下身段，对相关官员进行利益输送，对当地政府今后的税收有承诺。估计，企业早就转让给他了。张海之所以顺利拿到健力宝的股权，不仅是他忽悠有术，更大的可能是张海对相关官员给予了一定的承诺。这就是潜规则，身在这个环境中，诸多事情往往身不由己意。
案例二：科龙潘宁的出局和李经纬相似，都是中国特色的企业红帽子问题。而顾雏军的失败，一是政治介入，二是扩展过度，而这中间确有违规行为。令我疑惑的是，科龙作为香港和深圳两地上市公司，如此众多的违规操作，投资者和监管当局又是如何维护投资者利益的。
案例三：德隆唐万新的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。这个案例是本书中写的最精彩的案例，基本上概括了民营企业失败的根源过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。
案例四：中科创业吕梁的失败原因，是资本市场上久赌必输的经典案例。另外，老鼠仓涉及的利益相关者众多，远超主谋者的控制能力。这个案例应该算不上企业经营的失败案例，而是典型的资本市场坐庄失败案例。
案例五：华晨仰融的失败原因主要是政治因素，及企业的红帽子问题，这都是中国特色市场经济的产物。仰融其人有商业天赋，虽不乏投机色彩，但是其商业运营能力和后天学习能力是超群的。他的失败让人可叹可惜。
案例六：顺驰孙宏斌的失败原因，一是盲目扩张，后遭遇宏观调控，导致企业资金链断裂;二是破坏行业竞争规则，几乎得罪了所有的同行。他的失败主要缘于他的性格。
案例七：铁本戴国芳的主要失败原因是未能正确认识社会，也未能正确认识自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失败主要缘于他的视野。
案例八：三九赵新先的失败原因，一是盲目扩张，非相关多元化的兼并收购耗费了资源，却不能产生互补效应;二是企业规模的扩张超出了赵新先的控制能力和管理能力;三是一人决策的弊端，没能形成成熟的管理团队。
案例九：托普宋如华的失败，主要原因是宋如华的能力不足以驾驭偌大的商业帝国。宋如华的个人经验和能力仅止于一家小企业的运营和管理，后来托普的规模已经远远超出了他的企业运营和管理能力。再加之，宋如华赌性过重，且集团管理团队中无人能够对其赌性进行制衡。因此，失败是必然的。
总结以上失败企业的教训，可以归结为三条，一是没有处理好中国特色下的政商关系，二是资本运营和企业经营中违背了基本的商业规律，三是盲目追求规模，企业规模的扩张超出了经营者的控制能力和管理能力，超出了企业的资金实力，即做了大量超出能力圈的事情。
其中一些案例的主人翁不乏有当时大环境下的历史宿命，但归根结底，商业是一场有节制的游戏。所有的天意或宿命，其实都是企业家性格的投射(摘自书中德隆案例)。
看看诸多知名企业的失败史，会对资本市场上的各种故事和概念保持警惕。从企业发展规律来说，各种神话和神奇终将灰飞烟灭。
我终于读完了吴晓波的《大败局II》，感受颇深。书中介绍了很多商界悲剧，看到了很多明星企业的陨落。在这本书中，吴晓波分别用健力宝、科龙、华晨、迅驰、三九等9个企业的经典败局，讲述20xx年到20xx年发生在中国商界的很多兴衰往事。吴晓波将其9个败局案例称为中国式失败，让人感叹不已。
吴晓波认为，中国企业存在于一个独特的中国式商业环境。在过去的三十年里，中国一直处在一个转型的时代，法律制度在建设和完善之中，许多企业往往需要穿越现行的某些法规才能成功，这造成很多企业不时要处在灰色的中间地带，企业家不可避免地遭遇商业之外的众多挑战。如同作者本人在书的最后强调的一点：本书所描述的失败都发生在一场史无前例的伟大试验之中。在此前提下，这些失败的企业具备三大失败共性因素：政商博弈的败局、创业原罪的困扰和职业精神的缺失。
按照作者的总结，该书至少给当今企业家如下警示：
首先，企业应更策略性地应对宏观政策。在中国这样一个特定的政治环境下，在中国这样一个文化背景下，在中国这样一个政府主导的改革开放、政府引导的带有计划又带有市场经济性质的经济环境下，政府是裁判，政策是规则。要想赢球，首先得尊重裁判，遵守规则。企业要结合自身实践，顺应政策潮流，小心谨慎、妥善应对。谁逆宏观经济政策而行，谁就可能被淘汰出局。
其次，规避创业原罪，创新营运发展模式。原罪是一个变革时代的必然现象。但是，随着政策漏洞的弥合，法律法规的不断完善，反商业贿赂的常规化，进行规范化的经营，构建良性的基于企业原点的经营环境生态平衡，将直接关系创业企业和创业者的安全和效率是创业企业不得不察之事。
第三，补足和重振职业精神。从败局中可知，必须规避两大中国式企业家性格缺陷：其一，不要违背了商业的基本逻辑，失去了对管理本质的把握，不要无比凶险的大跃进;其二是遏制企业家内心欲望的膨胀，任何超出能力极限的欲望，一味求大求快，都将引发可怕的后果。
由此可见，从人治到法治，形成决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式，将是创业企业生存发展、长治久安的必修课。
以史为鉴，可以知兴替;以人为鉴，可以知得失。从这个意义上说，现存的企业是幸运的，《大败局II》中的失败企业和企业家，让后来者获得许多有益的借鉴。
近日读《大败局》第二部，笔记如下：
案例一：健力宝李经纬的失败，原因有二，一是自恃自己是企业的创始人，从而认为企业应该转让给自己;二是对于那个时代，政府官员在国企股权转让和改制中的潜规则，或不了解，或不屈从。他的失败缘于他的个性太强。
试想，如果那时的李经纬肯放下身段，对相关官员进行利益输送，对当地政府今后的税收有承诺。估计，企业早就转让给他了。张海之所以顺利拿到健力宝的股权，不仅是他忽悠有术，更大的可能是张海对相关官员给予了一定的承诺。这就是潜规则，身在这个环境中，诸多事情往往身不由己意。
案例二：科龙潘宁的出局和李经纬相似，都是中国特色的企业红帽子问题。而顾雏军的失败，一是政治介入，二是扩展过度，而这中间确有违规行为。令我疑惑的是，科龙作为香港和深圳两地上市公司，如此众多的违规操作，投资者和监管当局又是如何维护投资者利益的。
案例三：德隆唐万新的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。这个案例是本书中写的最精彩的案例，基本上概括了民营企业失败的根源过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。
案例四：中科创业吕梁的失败原因，是资本市场上久赌必输的经典案例。另外，老鼠仓涉及的利益相关者众多，远超主谋者的控制能力。这个案例应该算不上企业经营的失败案例，而是典型的资本市场坐庄失败案例。
案例五：华晨仰融的失败原因主要是政治因素，及企业的红帽子问题，这都是中国特色市场经济的产物。仰融其人有商业天赋，虽不乏投机色彩，但是其商业运营能力和后天学习能力是超群的。他的失败让人可叹可惜。
案例六：顺驰孙宏斌的失败原因，一是盲目扩张，后遭遇宏观调控，导致企业资金链断裂;二是破坏行业竞争规则，几乎得罪了所有的同行。他的失败主要缘于他的性格。
案例七：铁本戴国芳的主要失败原因是未能正确认识社会，也未能正确认识自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失败主要缘于他的视野。
案例八：三九赵新先的失败原因，一是盲目扩张，非相关多元化的兼并收购耗费了资源，却不能产生互补效应;二是企业规模的扩张超出了赵新先的控制能力和管理能力;三是一人决策的弊端，没能形成成熟的管理团队。
案例九：托普宋如华的失败，主要原因是宋如华的能力不足以驾驭偌大的商业帝国。宋如华的个人经验和能力仅止于一家小企业的运营和管理，后来托普的规模已经远远超出了他的企业运营和管理能力。再加之，宋如华赌性过重，且集团管理团队中无人能够对其赌性进行制衡。因此，失败是必然的。
总结以上失败企业的教训，可以归结为三条，一是没有处理好中国特色下的政商关系，二是资本运营和企业经营中违背了基本的商业规律，三是盲目追求规模，企业规模的扩张超出了经营者的控制能力和管理能力，超出了企业的资金实力，即做了大量超出能力圈的事情。
其中一些案例的主人翁不乏有当时大环境下的历史宿命，但归根结底，商业是一场有节制的游戏。所有的天意或宿命，其实都是企业家性格的投射(摘自书中德隆案例)。
看看诸多知名企业的失败史，会对资本市场上的各种故事和概念保持警惕。从企业发展规律来说，各种神话和神奇终将灰飞烟灭。
玫瑰园的教训，重大投资之前，千万别只低头看项目，更要抬头看一眼风向，千万别跟趋势为敌。九几年做房地产的每个人都是举步维艰，艰难活下来的，在20xx年之后才迎来了大发展，但坚持不下来的就只能变成先烈。
但真的找到了风口却完全不知道正确的起飞姿势，结果充当了反面教材，后面的人看到他们被吹死的惨状后，才总结什么是不能做的，把不能做的反过来做也就成了应该做的。所以从这个角度讲，瀛海威是悲催的，他在互联网的历史上就承担了这么一个提供负面典型的功能。当然瀛海威也不是个案，实际上在互联网的江湖里，抢跑的往往成了先烈，比如ICQ没做成，OICQ到做成了，ebay没在中国干下去，但阿里巴巴却成为了巨头，杨致远的雅虎虽然开启了互联网的时代，但却屡屡被后面的小兄弟碾压，败走中国市场，最后连美国也玩不下去了。论做机顶盒，陈天桥是鼻祖，但却被无情的干掉。从那以后，盛大诸事不顺。网易比腾讯早了好几年先搞出了微信，但却被三大运营商联合封杀，就连雷军的米聊也比微信要早个把月，但却在增长期残酷的被打败。所以跟随是一门技术，别老说人家抄袭，能把前浪拍死在沙滩上，这也是本事。
仰融千算万算都是防止别人从他手里把华晨和金杯抢走，但他却从来没算过，有人可能宁可砸坏他的金杯，也不让这棵摇钱树长到别人的院子里面去。他们的盘算是，长到别人院子里面，我就半毛钱拿不到，如果把它砸个稀烂，至少还能分点卖废品的钱。这个事情在中国的商业史上不止一次的出现，当年健力宝和三水县的股权之争，其实就是这个心态。他们不会把国家的利益以及党和人民的利益放在前面，更别说什么民族工业了。在他们眼里所有的利益，只有一个归属那就必须是自己。
我终于读完了吴晓波的《大败局II》，感受颇深。书中介绍了很多商界悲剧，看到了很多明星企业的陨落。在这本书中，吴晓波分别用健力宝、科龙、华晨、迅驰、三九等9个企业的经典败局，讲述20xx年到20xx年发生在中国商界的很多兴衰往事。吴晓波将其9个败局案例称为中国式失败，让人感叹不已。
吴晓波认为，中国企业存在于一个独特的中国式商业环境。在过去的三十年里，中国一直处在一个转型的时代，法律制度在建设和完善之中，许多企业往往需要穿越现行的某些法规才能成功，这造成很多企业不时要处在灰色的中间地带，企业家不可避免地遭遇商业之外的众多挑战。如同作者本人在书的最后强调的一点：本书所描述的失败都发生在一场史无前例的伟大试验之中。在此前提下，这些失败的企业具备三大失败共性因素：政商博弈的败局、创业原罪的困扰和职业精神的缺失。
按照作者的总结，该书至少给当今企业家如下警示：
首先，企业应更策略性地应对宏观政策。在中国这样一个特定的政治环境下，在中国这样一个文化背景下，在中国这样一个政府主导的改革开放、政府引导的带有计划又带有市场经济性质的经济环境下，政府是裁判，政策是规则。要想赢球，首先得尊重裁判，遵守规则。企业要结合自身实践，顺应政策潮流，小心谨慎、妥善应对。谁逆宏观经济政策而行，谁就可能被淘汰出局。
其次，规避创业原罪，创新营运发展模式。原罪是一个变革时代的必然现象。但是，随着政策漏洞的弥合，法律法规的不断完善，反商业贿赂的常规化，进行规范化的经营，构建良性的基于企业原点的经营环境生态平衡，将直接关系创业企业和创业者的安全和效率是创业企业不得不察之事。
第三，补足和重振职业精神。从败局中可知，必须规避两大中国式企业家性格缺陷：其一，不要违背了商业的基本逻辑，失去了对管理本质的把握，不要无比凶险的大跃进;其二是遏制企业家内心欲望的膨胀，任何超出能力极限的欲望，一味求大求快，都将引发可怕的后果。
由此可见，从人治到法治，形成决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式，将是创业企业生存发展、长治久安的必修课。
以史为鉴，可以知兴替;以人为鉴，可以知得失。从这个意义上说，现存的企业是幸运的，《大败局II》中的失败企业和企业家，让后来者获得许多有益的借鉴。
玫瑰园的教训，重大投资之前，千万别只低头看项目，更要抬头看一眼风向，千万别跟趋势为敌。九几年做房地产的每个人都是举步维艰，艰难活下来的，在20xx年之后才迎来了大发展，但坚持不下来的就只能变成先烈。
但真的找到了风口却完全不知道正确的起飞姿势，结果充当了反面教材，后面的人看到他们被吹死的惨状后，才总结什么是不能做的，把不能做的反过来做也就成了应该做的。所以从这个角度讲，瀛海威是悲催的，他在互联网的历史上就承担了这么一个提供负面典型的功能。当然瀛海威也不是个案，实际上在互联网的江湖里，抢跑的往往成了先烈，比如ICQ没做成，OICQ到做成了，ebay没在中国干下去，但阿里巴巴却成为了巨头，杨致远的雅虎虽然开启了互联网的时代，但却屡屡被后面的小兄弟碾压，败走中国市场，最后连美国也玩不下去了。论做机顶盒，陈天桥是鼻祖，但却被无情的干掉。从那以后，盛大诸事不顺。网易比腾讯早了好几年先搞出了微信，但却被三大运营商联合封杀，就连雷军的米聊也比微信要早个把月，但却在增长期残酷的被打败。所以跟随是一门技术，别老说人家抄袭，能把前浪拍死在沙滩上，这也是本事。
仰融千算万算都是防止别人从他手里把华晨和金杯抢走，但他却从来没算过，有人可能宁可砸坏他的金杯，也不让这棵摇钱树长到别人的院子里面去。他们的盘算是，长到别人院子里面，我就半毛钱拿不到，如果把它砸个稀烂，至少还能分点卖废品的钱。这个事情在中国的商业史上不止一次的出现，当年健力宝和三水县的股权之争，其实就是这个心态。他们不会把国家的利益以及党和人民的利益放在前面，更别说什么民族工业了。在他们眼里所有的利益，只有一个归属那就必须是自己。
周日到今天为止，连续四天利用空闲时间，才读完这本书《大败局》，《大败局》一书，作者吴晓波，毕业于复旦大学新闻系，记者出身。读上一本《激荡三十年》书，也是他写的，这本书又被评为影响中国商界二十本书之一。当我读这本书的时候，在浙大读研的好友刘志通，说吴晓波给他们上课，是本书的作者，感觉何时有幸也能现场听一听本书作者的授课，本书的主要目的便是探寻著名企业中国式失败的基因。详细分析了改革开放三十年来失败的著名企业的原因以及给后来者的警示分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。
当我准备写读后感的时候，感觉又是不知道如何写，有一些压力，虽然知道自己也写不出什么精彩的亮点，但我觉得每次写一点东西的时候，养成自己思考的行为习惯，也许后面很多情况下，工作很忙，没有时间顾及阅读，这样就会让自己越来越缺少读书的思维，缺少思考问题的行为，也担心到时候自己不会写东西，现在经常也面对很多话题，迷茫的不知道如何下手讨论说起。所以只想让语言这种文字一直伴随我们的生活与生命!希望身边更多的朋友们，不论多忙碌的时候，在自己空闲的时候去写一点读书与生活的感想，让自己的文字能力在生活中伴随，这样也能去思考更多生活中的一些东西。
对每件事每个人都有自己的话语权，虽然很多的时候我们评论并不是那么完美，并不是那么让人信服，因为我们年轻，还有很多不完整的世界观，但我还是要说的，因为如果你没有说，那么以后有可能自责会一直伴着你，一次一次没有说，那么我不知道自己以后还会不会说。所以我决定写点什么，不管每次写的好与不好，尽成一家之言，难等大雅之堂，姑妄言之，大家也就姑妄听之，没看过这本书的可以看看，看过的大家一起说观点。简单有时候想，做企业和做一起人又有什么分别呢?其实很多的问题，探究其本质，原理都是一样的。
二十世纪八十年代，大概就是八零后出生的时候，中国的社会正在进行着深层次的改革，这是怎样的一场变革呢?我们没有机会赶上，我想用一个狂风骤雨来形容。在经历了动荡的十年之后，中国太需要改革了，太需要进步了，太需要的能站在风口浪尖领导这场该改革的人物了，只能说我们太需要了，很大程度上我认为他们这一群人更是那个时代的产物，(而谁又能说我们不是呢?)他们更是那个时代的引领者，就像作者说的我们应该给失败者掌声也是因为太需要了，所以那个时代的人们又忽略了什么，就如同我们如果太喜欢一个东西的话，总会不自觉地忽略它的某些缺点，这本是人之常情，但到了企业里忽略了某些却能造成永久的遗憾。那是一个疯狂追求财富的年代，他们总是把企业的利益放到了高于一切的位置上，刚刚兴起的广告行业成了造就他们神话的利器，我想在那样的一个年代，广告似乎对于刚刚从灾难中出来的人们有着异乎寻常的魔力，人们太容易受广告的影响了。当我们回过头再看的时候，发现那时的广告甚至比我们现在的许多广告更加的疯狂，夸大，处处体现了一种浮躁，一种自欺欺人的欺骗。凭借这样的利器虽然能获得成功，却并不能让成功留住，正所谓创业难，守成难，知难不难，我想也许那个年代的人们注定是很难知难的，因为他们忽略了，他们的激情，热情，疯狂，那种为挽救中国民族企业的豪情，让他们不得不忽略某些东西，而这也注定了他们的悲剧命运。
有时候做企业和做人的分别。这里面的深层次的本质问题其实是一样的。我们容易浮躁，容易疯狂，容易受成功的影响，也许失败了对我们是好的，而成功却给了我们更深层的危害，一些小的，暂时的成功让我们相信自己是无所不能的，似乎我们就是那华山之巅的英雄，正在比武论剑，笑傲江湖。浮躁的上升猛烈，一旦衰落，也是迅速的，甚至让人来不及思量就轰然崩到了。我们做人是不是该思考一些让自己更加沉静的东西呢?但同时我还是非常钦佩他们的那股豪情壮志，激情满怀的，我想在我们沉稳理性的背后更应该有激情的理性，我们是自豪的一代，我们有他们没有的东西的但同时我们也缺少他们那个年代的人们所拥有的东西----激情。
浮躁让他们忽略的东西是什么呢，如此致命，让我们曾以为那些不会倒下的巨人们，一个一个的倒下了。这里面的原因肯定是多方面的，我只是说我的一家之见，我想最主要的是他们忽略了一个企业的灵魂的培养，正如我们所知，一个人如果没有灵魂那无非是一具行尸走肉。试想如果一个企业没有形成它的灵魂，那么短命也许是必然。一个企业的灵魂代表了这个企业的文化，精神，内涵，制度，管理等等，可以说这是一个企业向心力，没有他就算聚到一起的人们最后还是会分散。那个年代的人们我想大概是受毛泽东思想影响最深的一代吧!他们成长在把毛主席当神的时期，所以对毛主席顶礼膜拜，深受其思想的影响，当毛主席去世，刚好他们将到而立之年所以难免的将毛主席的一些思想用到了企业里。就像开头史玉柱说的买毛泽东的书，但在那个狂风骤雨的年代人们崇拜的更多的是毛主席的战争理论，而没有看到的毛主席思想更深层的东西，或者说是忽略了吧，他们将毛主席的战争理论一次一次的用到了自己企业发展当中，在初期为自己为企业立下了汗马功劳，但到后期就不行了，激情总有退却的时候。没有灵魂的支撑，是很难长久的。
