首先是中西方文化存在着差异。不同的观念、思维模式、行为方式造成了双方的互不理解，甚至引起误解。大部分国企员工身上存在遵从等级、绝对服从上级、大锅饭、论资排辈等观念，同时他们说话委婉、不直接表达自己的观点、讲究面子、从不在会议上当众指出别人的错误，而是在会后单独对某人提出建议，这些都让外方员工无法理解。而反过来，米其林新公司开放的、尊重个人、注重能力培养的企业文化，也让这些原有企业出来的员工一时无法接受。
与此同时，原中方企业中的员工，和从其他外企、合资企业中招聘过来的员工之间，也存在着一些互不理解或观念冲突的情况。已经习惯了外企文化的员工，做事方式更为直接，他们并不绝对服从自己的上司。如果他们认为自己的上司做得不对，就会直言自己的想法，并且会向上司解释他们这样想或这样做的理由，而来自国企的上司就会感到不舒服，觉得被冒犯了。
日常工作中的种种误解、摩擦和文化冲突，在一定程度上影响了公司的生产运营，整合企业文化成为迫在眉睫的重要任务。如何整合？如果把米其林文化全盘复制到新的企业中，让中方员工在短时间内，立刻改变原有的思想，完全接受，这显然是不可能的。每个国家都有自己特有的文化，文化不是一时一刻形成的，而是经历了长久的积淀，而且往往根深蒂固，不可能在短时间内被改变，更不可能用一种新的文化完全去取代。这种激进的改革措施极有可能引起强烈的抵触情绪，使问题变得更加难以处理。
但是文化整合又势在必行，不然就会影响新企业的正常发展。文化的冲突、沟通的障碍，导致员工的不良工作情绪，影响了员工之间的相互配合，也影响了工作效率。所以整合必须先从双方之间的理解和沟通开始。让外方人员能够了解并理解中国文化，以及中国人的思维模式和行为方式，同时也要让中方员工了解并理解法国文化、米其林的文化，以及西方人的思维模式和行为方式，在增进了解和理解的基础上，建立起相互之间的信任。
在这种文化整合中，有外资、合资企业工作经验的员工起到了桥梁作用，这些员工成为新企业的催化剂，帮助外方员工和原有企业员工达成相互理解，取得相互信任。在新公司中，外方人员大多是技术方面的人员，管理层人员比较少，而一线的生产经理大都是原有国有企业的员工，来自外资、合资公司的员工则担当人事管理的职能。这些外资、合资员工利用他们在外资、合资公司的经验，以及他们对中西方文化的理解，在承担整合的过程中起到了重要的作用。
尽管各方的文化不同，但是对一些基本价值观，相互之间还有认同感，比如让客户满意、生产高品质的产品等一些基本理念还是相同的。有了信任这个基础，文化整合就变得容易了。2001年，米其林并没有在新公司中实施其职业生涯管理系统，也没有实施阶段性职业发展流程评估(PDR)和年度评估(APR)。新的管理体系是在2004年开始实施的，这是因为在还没有建立起信任的时候，职业经理人的出现，不仅不能被理解，而且也没法被中方的员工接受。
经过4年循序渐进的整合，新公司的文化已经显现出成效。中方员工已经能接受米其林的文化和米其林的人事制度，而外方员工也对中国文化增进了理解。如今，大家能够在不同的思维模式和行为方式下，为了一个共同的目标———发展企业、生产高质量产品、满足客户、服务客户而努力工作。目前启动的职业生涯管理系统也已经初见成效。现在公司里已经有了很多职业经理人，他们和员工聊天、沟通，帮助增进中方员工对米其林企业文化的理解和认同。米其林人力资源管理系统的先进性也已经得到了中方员工的认可。（齐晓峰）
来源：中国乡镇企业报
