作为世界主要的国际石油公司，在2004年，壳牌在全球500强中排名第四，业务遍及140多个国家和地区。全球大约3%的石油和3.5%的天然气由壳牌集团生产。
“壳牌在中国的业务、管理方式都还需要改进。”两三个月以前，当林浩光还是壳牌集团战略副总裁时，他向首席执行官提了这样一个意见。于是，他被派到了中国；因为这句话，他注定身负重任，要在壳牌中国掀起一场不小的改革。
人才战略
林浩光首先改变的是壳牌中国的管理层结构。
进入中国的跨国公司都面临着一个管理难题，那就是为了适应中国市场的特点，必须简化内部的官僚层级。林浩光说：“壳牌中国有太多老板，有什么事情，所有的老板都要管，太麻烦了。”而他的目标就是要做到“在中国，壳牌只有一个大老板”。这个大老板就是林浩光本人。“中国那么大，各个业务、领域都不同。做大生意，在大的方面如何合作？在小的方面又如何进行？”林浩光这样反问。这需要建立一个有效、反应迅速的管理层。
“领导力、责任感、团队合作”是壳牌集团在全球范围内所倡导的员工行为方式，也是林浩光正在壳牌中国大力推行的行为方式和理念。林浩光说：“发展中国人才，这是壳牌中国的首要任务之一。”林浩光是马来西亚人，他现在所抱的一个愿望就是“壳牌中国能够由中国人领导”，并且在壳牌总公司的经济、技术和管理方面，将来中国人也能够做到领导地位。
作为在壳牌成长起来的人才，林浩光受到壳牌接近三十年的栽培，他自然也深谙人才的培养之道。
1970年代，林浩光获得了壳牌的奖学金，在伦敦大学帝国学院学习计算机。1978年，毕业后的他成为壳牌马来西亚公司一名普通的电脑程序员。几年后，他被调到壳牌总部培养。1985年，在公司资助下，林浩光赴日内瓦国际管理学院深造，获得了MBA学位。此后，他到公司的财务部、业务发展部工作。1994年到1996年期间，林浩光成为壳牌集团天然气业务前苏联和萨哈林业务发展经理。
1997年，林成为壳牌马来西亚主席，负责上游业务。“这是个小小的冒险，因为我不是技术人员，对石油、天然气的勘探开采都不懂，”林浩光说。尽管如此，由于公司的信任，他获得了在不同业务部门发展的机会。此后，他又到壳牌新加坡、中东和亚太地区管理炼油厂。
“要连续、长期地重视发展员工。”林浩光说。
生意经
对于中国市场，林浩光的看法是“市场巨大，但是挑战也不小”。壳牌在中国的投资目前已经超过30亿美元。但是林浩光显然并不满意：“我对壳牌中国的期望是，它要成为中国最优秀的跨国公司，为中国经济的繁荣作出贡献，为中国的能源优先领域作出贡献。”
近年来，壳牌在中国的发展并非一帆风顺，先后退出了“西气东输”项目、东海天然气项目，林浩光准备如何扭转颓势呢？
“在中国，我们有些业务发展很快，但是范围和程度都比较小，还要下苦功。在上游、合作伙伴、技术、人才，特别是油页岩等方面，要有恒心和战略方针。”9月1日，就在林浩光正式上任的当天，壳牌集团与吉林省合作开发“油页岩资源”项目也正式签约。
按照林浩光对中国市场的了解，他认为中国在能源方面的优先领域主要包括三个方面：能源的供应和安全、环保和能源效率。在今后壳牌中国的活动中，这三方面将同时被考虑到。
在石油方面，林浩光认为与吉林合作的油页岩项目体现了壳牌中国今后将大力引进先进技术、投资先进技术的理念。壳牌拥有油页岩开采的核心技术“地下裂解加温技术”，这一技术的引进将可能在一定程度上缓解能源紧缺问题。按照目前国际市场上的石油价格计算，每年吉林省油页岩产值至少能达到96亿元人民币，如果进一步将这些原油生产为汽油，产值最低将达到200亿元人民币。
在天然气方面，壳牌也将积极从海外引进技术，“按照国家的需求，双方合作”。天然气属于洁净能源。2005年5月，壳牌中国达成了两项天然气项目：与中石油联手，共同开发长北天然气项目；与杭州燃气集团合作，共建该市的天然气管网。壳牌专有的煤气化技术也正在帮助十多家国内公司实现煤炭资源的清洁使用。
能源开发还不是全部。除了在环保方面，壳牌一如既往坚持可持续发展的理念并推行相关活动以外，在能源效率方面，壳牌也将有所行动。从2003年开始，壳牌全球解决方案公司进入中国。“我们将帮助所有能源公司，包括我们的竞争对手，提高能源方面的效率，”林浩光说。他给壳牌中国定下的生意经的基调是：正直、诚实、守信和可持续。（漏丹）
来源：慧聪网
