内部耗“才”
但在2002年的时候,以沈建国为首、集体跳槽而来的30多位前乐购高管,撑起了新希望“垂直整合,为上游的乳业、肉食产品打开通路”的渠道梦想。
刘永好坦言自己不懂零售,但这并不妨碍他想要复制“康师傅+乐购”的成功模式。“不能想象,一个不掌握流通环节的产业可以发展得很好”,“乐客多的管理团队,在零售业有着相当丰富的经验,都是全球最厉害的角色。把乐客多交给这样的团队,我很放心”。
知情人士透露,当时,面对顶新集团的挽留,30多位乐购高管开出了3000万元的天价。以此倒推,乐客多应该为此次“挖墙脚”付出了不小的代价,10%-15%的管理层持股比例应该是相当可信的。
如今,两年多的时间过去了,被乐客多员工称为“神”的沈建国,未能复制他在乐购的奇迹,而当年和他一起从乐购出来的王志东和吴俊德等人,已经去到了物美。就像当初乐客多一度被称为“乐购第二”,如今的物美也被业内人士戏称为“乐客多第二”。
并非没有人为沈建国喊冤:今天,内地零售业的竞争态势,与沈建国1997年刚到内地之时已经不可同日而语。并有数据为证:自1995年家乐福(曲阳店)在上海开出第一家大卖场以来,至2004年,上海的大卖场已经达到108家,而到2005年年底,这个数字有望达到138家。
一位业内人士也分析说,乐客多的门店一般都在二线市场——上海的两家门店分别在远离市中心的宝山区和七宝镇,投资回报周期比较长,如果再给沈建国多一点时间,“应该是可以做好的”。
但据乐客多内部员工透露,早在2004年6月前后,在董事会的压力之下,沈建国就已经进行过一个“百日维新”计划,采取了一系列降低成本的措施:包括裁员,降薪,制服回收,甚至是取消员工班车和报销等等。今天看来,这些措施并未能扭转乐客多的命运。
管理层主导的“内部改良”未能消除他们自身造成的内耗。
事实上,乐客多为管理团队付出的代价不仅仅是股权。在从乐购集体跳槽至乐客多以后,管理团队成员的待遇平均增长了50%。这在后来被业内人士视为乐客多的巨大负担。
但即便如此,依然无法保证团队的稳定。当初,在一种乐观情绪的鼓动下,出资方为管理层制定的目标,后来被证明是遥不可及的。“如果单店每天的销售能做到60万以上,管理层的回报就会很可观”,但“实际上,这些承诺后来根本没有条件兑现”。
来自乐购的管理人员为乐客多搭起了一个框架。随着乐客多的拓展,它需要更多的管理者。而台籍人士被给予了更多的信任,他们当时主要集中在乐购、大润发和好又多。
大润发的团队其时最为稳固,乐购在遭遇挖角以后也采取了一系列稳定团队的措施,唯一的可能只有好又多。随着大批好又多管理人员的进入,乐客多又面临着融合原“乐购”和原“好又多”两种管理风格的难题。
“实际上,乐购的人也好,好又多的人也好,谁都没能成为乐客多真正的核心团队。”而更大的问题在于,乐客多也没有培养出自己的管理人员。
“乐客多没有造血功能,李荣耀(副总裁)原来准备成立培训组,但由于人员频繁调动而干扰了计划,”一位乐客多员工抱怨说,“公司甚至没有一本像样的培训手册。”
在大润发和乐购都已经具备相对完善的培训体系,“店长、处长基本都从内部员工提拔”的同时,乐客多的人才来源主要还是“挖墙脚”。
这种混乱的状况很快反映到员工之中。有人不断在网络上披露管理层中的裙带关系,以及采购人员中饱私囊等所谓的“黑幕”。
“实际上,这些现象肯定被扩大了,这些所谓的‘黑幕’在业内几乎是公开的秘密”,“乐客多的情况肯定不是最严重的”。
而乐客多的“家丑”得以“外扬”,只是更多地反映了一个问题,“这是一直处于磨合期的团队”——有些人试图通过这种方式“让自己处于一个更加有利的位置”。
前述接近乐客多的人士在评价这个团队时表示,“所谓连锁最重要的就是统一、协调和细节,也就是黄光裕所说的copy的能力。一般来说,连锁店开到第3家以后就应该看到清晰的规范,但乐客多已经开到7家了,规范还没有形成”。
“沈建国、吴俊德等人都很有想法,但问题是,他们的想法没能统一起来。”恐怕这也正是“梦之队”最大的抱憾之事。
系统紊乱
与管理团队的毁誉参半相比,乐客多的信息系统,得到的更多是一致的恶评。甚至有人“恶意”揣测,现在使用的“国兴系统”之所以能够进入乐客多,完全是因为这家台湾公司的老总和乐客多前资讯总监私交甚笃。
内部员工投诉,库存数据根本不对,门店无法正常订货、退货;供应商抱怨,进货时价格是1元,退货时却变成1.1元了。更离谱的是,上海大华虎城店开业首日,就出了“结算价格比标价高,不得不人工退还差价”的状况。
“牙痛的时候,我们常常希望神经是死的。”在乐购和物美长期任职于资讯部门的王歆认为,对信息系统的诟病,实际上更多的是“为业绩不好寻找理由”,“重要的是保护牙齿”。
信息系统是商业规则和信息技术的统一,而“首先要企业的管理思路清晰”。否则,信息系统可能不得不去盲目满足某些需求。“比如,财务部门希望节流,而市场部门则希望开源”,“这些需求常常是不同的,甚至是相互矛盾的”。
企业提的需求不到位,软件企业觉得做得太累,这正是许多企业实施信息化“不得善终”的原因。
“连锁企业做不好更多的是因为人的原因。”王歆说。而一旦合理的运营规范不能形成,承载管理流程的信息系统就不可避免地成为替罪羔羊。
但乐客多已经没有足够的时间来“想清楚”了。(鲍辉春)
来源:21世纪经济报道