1.设计多种职业途径。按照传统的观点，职业途径被视为向组织中较高管理层的升迁之路。由于组织结构设计的扁平化，晋升的机会是有限的，许多员工的晋升需求都难以得到满足，因此需要丰富职业发展的途径。双重职业途径，即为经理人员和专业技术人员设计一个平行的职业发展体系，经理人员使用管理类型的晋升阶梯，专业技术人员则使用研究开发类型的晋升阶梯，从而使专业技术水平高的员工不必进入管理层，也可以得到更高的报酬。当然，这需要企业薪酬方案的支持，以保证不同职务系列中的薪酬是可比的。比如用友制定了一套岗位设置及任职资格标准，跟薪资、发展空间都结合在一起。员工在职位和技能上如何发展，通过这个标准可以找到差距。比如说员工现在的级别是工2，如果员工想做到工1，应该具备什么样的技能，有什么样的业绩才能做到工1，在这套标准中都有描述。如果员工做到这个程度了，就可以由部门经理提名或个人申请，然后由人力资源部组织评审委员会进行资格评审，最后确定是否调整。
2.关注继任规划管理中出现的问题。有一种现象值得警惕，当人们被提升到一个高于他们能力的职位上，会导致企业效率的下降。也就是说在一个职位上工作出色的人，被提升到一个更高层次且对能力有更高要求的职位而可能出现其无法胜任的情况。员工在原来职位上表现出较强的工作能力，并不代表其具备新的工作职位所要求的知识水平和工作技能。企业在提升员工职务时，应充分对其工作能力进行评估，并将其与拟任职位的能力与技能要求逐一对照，不仅仅以资历及过去的表现作为晋升的依据，以保证员工职业发展路径与方向的正确。
3.科学描述个人职业生涯目标及其运行规则。在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台。从员工的自我诊断、评价、分析入手，进而由所在部门根据其工作效率、表现、绩效及优缺点的分析作出初步设计草案，再提交人力资源部门做进一步的分析和评价。要做到角色三方协作制定，充分考虑每个人的优缺点及专长、个人职业目标与组织目标的一致性、职业生涯目标管理的动态性。
4.建立职业生涯管理反馈制度。员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，企业将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷进行修补，督导员工往生涯设定的目标方向发展，并最终实现生涯目标。
